Re(d)pública

Componente esencial de la innovación tecnológica desde Steve Jobs, el diseño se ubica entre los desafíos estratégicos más importantes. Silicon Valley lo privilegia en aras de preservar su ventaja sobre aquellos que “fabrican”. El caso de la India podría darle la razón, más aún, parece, que el de Brasil.

Adiestrados en Bangalore, Mumbai, Delhi o Calcuta, los ingenieros y matemáticos indios gozan de considerable reputación. No así los diseñadores, cuya insuficiencia empieza a ser señalada como una debilidad.

“No es que nos falten diseñadores”, asegura Poyni Bhatt, directora del SINE  (Society for Innovation and Entrepreneurship), una incubadora con sede en el Indian Institute of Technology-Bombay —uno de los viveros de ingenieros más prestigioso. “Pero debido a que proliferan las compañías especializadas en ingeniería y fabricación de productos físicos, ponemos menos énfasis en el diseño.”

“En el pasado era posible vender cualquier producto, sin importar que estuviera pobremente diseñado, siempre y cuando fuera funcional”, me comentó Kashan Kumar, presidente del capítulo local de TIE (The Indus Entrepreneurs), una asociación fundada en Silicon Valley para fomentar el empresariado indio en el mundo, y financiado con el dinero y la experiencia de aquellos compatriotas que han tenido éxito. “A ojos de la clase media el diseño podía ser deseable pero no imprescindible porque puede vivirse sin él. Y encima cuesta más. El arte tradicionalmente es asunto de los ricos.”

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(Source: unpasomas.fundacion.telefonica.com)

Emprender no persigue siempre como único objetivo enriquecerse. Algunos, entre aquellos que se consagran a ello, se interesan primordialmente en los beneficios económicos, pero un número creciente desea que su empresa, aunque sea con fines de lucro, tenga sentido. Pueden ser una fuente de innovaciones tanto más importantes que además de su alcance tecnológico tienen repercusión social. Este es el tipo de sociedad que busca ayudar el TandemFund.org de Kuala Lumpur, en Malasia.

“Nosotros invertimos en empresas sociales que se adhieren a una causa –la reducción de la pobreza, por ejemplo–, pero que a la vez disponen de una forma de generar ingresos”, me explicó Kal Joffres, su director. “Su misión debe ser de orden social y su modelo de negocio derivado del sector privado”, precisó. “Que obtengan beneficios o no depende del mercado.”

Se trata de una pequeña revolución para Malasia donde la filantropía a menudo se limita a donar dinero a los orfanatos y a tomarse ahí una foto una vez al año. Financiado por la fundación de un banco, el Tandem Fund es más ambicioso. Invierte en las áreas de salud, alimentación, vivienda, y la distribución hacia los sectores más necesitados.

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(Source: unpasomas.fundacion.telefonica.com)

La relación con el tiempo quizás sea lo que más separa a Silicon Valley de cuanto observo en mi vuelta al mundo. En California todo el sistema descansa, por las buenas razones económicas, en la velocidad de la concepción, la ejecución y la “estrategia de salida” (la compra o la entrada en la bolsa). Hasta queda integrado en el desarrollo de las aplicaciones con la noción “versión beta”, que consiste en colocar un producto en el mercado antes de que esté listo, y luego mejorarlo gracias a las reacciones de los usuarios.

Pero desde Brasil a la India, que recién recorrí, la tonada suena muy distinta. En Recife, Silvio Meira –profesor de informática que jugó un papel clave en el desarrollo de la ciudad conocida como el tercer polo tecnológico de su país (después de Sao Paulo y Río de Janeiro)–, me dijo: “Silicon Valley tardó 30 años en consolidar su posición. India se esmera en el afianzamiento de Bangalore desde los años 70. No se logra mediante el toque de una varita mágica. Hace falta capacitar decenas de miles de ingenieros, aprender a operar sistemáticamente.” Y se necesita, siempre, despertar el espíritu empresarial.

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(Source: unpasomas.fundacion.telefonica.com)

Mahesh Murthy y Vishal Gundal, dos empresarios indios asentados en Mumbai. Se conocen, pero no trabajan juntos. Ambos desertaron de la universidad antes de terminar sus estudios (dropouts como Steve Jobs y Bill Gates), y los dos tuvieron éxito en los negocios vendiendo bien sus primeras startups. Ahora se interesan en las que emergen, ayudando a las más prometedoras. Con tal propósito crearon, cada cual por su lado, un mecanismo original que Murthy califica de ‘outcubator’…

“El Google indio será Google y el Facebook indio será Facebook”, anticipa Murthy. Si se trata de tener un motor de búsqueda o un sitio de redes sociales donde todo el mundo se relacione más vale utilizar los que ya existen y funcionan.
Pero la India requiere de otros servicios, de otras startups, y el verdadero reto consiste en encontrar cómo ayudarlos a surgir de un modo que se adapte a la realidad del país. No hay razón alguna para proceder como en Silicon Valley, aseguraron Gundal y Murthy, en entrevistas por separado.

Vishal Gundal, por ejemplo, invirtió en DocSuggest.com, un sitio para localizar un médico, que describo en mi blog (http://unpasomas.fundacion.telefonica.com/winch5/). Asiste a los fundadores para encontrar los abogados que precisen, o los conecta con empresas exitosas. “Son ingenieros”, me confió el día de nuestra entrevista, “y esta mañana puse a unos en contacto con los diseñadores”.
Para él el modelo tradicional, que consiste en “spray and pray” (rocíe (o riegue) y rece), es decir, invertir en cientos de empresas esperando que una o dos se saquen el premio mayor, no le conviene a la India. “Yo prefiero invertir en diez, y hacer todo lo posible para que ocho de ellas den en el clavo”. Visita a los emprendedores al menos una vez por semana, contesta sus llamadas telefónicas, les ayuda a resolver sus problemas a medida que se presentan.

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Más vale que Starbucks se cuide. Café Coffee Day, una cadena india con 1300 sucursales le anda pisando los talones. Su variedad de granos es distinta, pero la calidad del café comparable. La ventaja, paradójica si se recuerda que la sede de la cadena americana se ubica en Seattle, no muy lejos de Microsoft, pronto provendrá del uso de las tecnologías de la información por parte de los recién llegados. Un auténtico caso de escuela.

A la cabeza del proyecto se encuentra Rajeev Suri, antiguo responsable de marketing de Infosys, el gigante de Bangalore. Ansioso por abandonar el estatus de empleado, consiguió dinero para invertir con el dueño de CafeCoffeeDay.com en una nueva empresa llamada LiqwidKrystal.com con la cual pretende revolucionar los cafés tradicionales. Para lograrlo se apoya en tres grandes tendencias de las TIC: las pantallas multitáctiles, las redes sociales y lo que él llama “movilidad más localización”, que yo prefiero denominar “mobicuidad”. “Exactamente eso”, me confirmó con una sonrisa.

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(Source: eltiempo.pe)

La banca móvil es una realidad bastante más avanzada en África que en el resto del mundo. Seguramente el titular os sorprenda; el motivo es que la mayor parte de la población africana no tiene acceso a bancos ni cajeros automáticos, porque para las financieras no es negocio llegar a esa gran mayoría. El problema se ha resuelto gracias a la tecnología móvil.

Según un informe de la fundación de Bill y Melinda Gates, sólo en 20 países del mundo más de un 10% de los adultos ha realizado transacciones con el teléfono durante los últimos 12 meses. De esos 20 países, 15 son africanos. The Economist ha publicado un gráfico con los datos por países:

Para la mayoría de los países coloreados del mapa, las transacciones con el móvil son la respuesta a una necesidad, como la de recibir transferencias de sus familiares emigrantes sin tener acceso a un banco. En países con una mejor red de cajeros, el pago con el móvil simplemente es un servicio eficiente que ha entrado a competir con la banca tradicional.

El país de África y del mundo con mayor penetración del pago con el móvil es Kenia, donde un 68% de los adultos han utilizado mobile banking recientemente.

Vía: The Economist.

Los mil millones de dólares “pagados” por Facebook (una buena parte en acciones) para absorber Instagram parece una cifra exorbitante a cambio de una empresa que no reporta utilidades. Pero Zuckerberg tiene tanta más razón en vísperas de ingresar a la bolsa y recibir dinero a manos llenas. Significativa negociación ya que aparentemente confirma que todo sucede en Silicon Valley y me obliga a preguntarme si mi vuelta al mundo de la innovación es una buena idea.

Facebook como Instagram tienen su base en la región y los dos fundadores de esta última circularon por Stanford. Su acuerdo demuestra la fuerza de triunfos incuestionables: la red de relaciones entre la gente que tiene ideas y la que tiene dinero (antiguos alumnos de Stanford o de Google, sus encuentros en conferencias, etc.) y la facilidad con la cual quienes han triunfado expiden cheques a nombre de firmas con pocas probabilidades de éxito pero que, cuando ganan, le pegan al premio mayor.

El New York Times cuenta que, gracias a la intervención de uno de sus antiguos colegas de Google, Kevin Systrom, CEO de Instagram, recibió un cheque por 250,000 dólares luego de presentarle su idea a un “amigo de un amigo”. Aún es impensable que esto ocurra en cualquier otro sitio, aunque haya dinero por doquier. En este ámbito la ventaja de Silicon Valley no está cerca de desaparecer.

Curiosamente la mecánica que ayuda a entender tal lógica me fue mostrada en Kuala Lumpur donde me encontraba cuando se llevó a cabo el aludido “deal”.

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(Source: eltiempo.pe)

Pocos y terriblemente aislados, los australianos son fans del crowdsourcing (externalización a las masas) que les permite trabajar con millones de personas en todo el mundo. “Somos líderes mundiales. Es nuestro futuro”, dice Ross Dawson, autor del libro Getting Results From Crowds. Si acaso tiene razón –el porvenir lo dirá– será gracias a una curiosa mezcla de accidentes y adecuaciones culturales y geográficos.

Los “accidentes” son obra de un puñado de empresarios australianos que se introdujeron al mercado cuando apenas nacía. Matt Barrie, por ejemplo, egresado de Stanford, arrancó dos o tres startups, después descubrió una empresa sueca prometedora pero deficiente, sencillamente la compró, la reestructuró y la relanzó con el nombre del Freelancer.com. Enorme éxito.

“Tenemos 3.4 millones de usuarios”, me contó en su oficina en el puerto de Sydney. “Hemos tramitado más de 1.5 millones de proyectos y pagado un total de 125 millones de dólares a emprendedores independientes (freelancers) que los sacaron adelante. Su calidad y sofisticación estalla en todos lados. Llevan a cabo tareas en materia de biotecnología, de física cuántica, aeroespacial, etc.”

Los trabajos propuestos provienen 40% de Estados Unidos, seguido por Gran Bretaña (10%), India (7%), Australia (5%) y Canadá (4%). Mientras que los freelancers proceden 34% de la India, continúan luego los de Pakistán, Bangladesh, Filipinas, China y Rumania. “Ponemos en contacto a emprendedores occidentales con emprendedores del tercer mundo”, dice Barrie. El freelancer cuyo sitio ha alcanzado mayor éxito gana 1 millón de dólares al año y emplea a 80 personas.

DesignCrowd.com permite por su parte sacar partido del talento de más de 70.000 diseñadores. El cliente detalla qué necesita y establece el precio que está dispuesto a pagar; en respuesta recibe decenas de propuestas –a veces cientos–, selecciona, puede solicitar modificaciones, sugerir colaboraciones hasta que el resultado final lo satisfaga. El proceso es más participativo que el de Freelancer.

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(Source: eluniverso.com)

Los mercados se hallan en el norte, el talento en el sur y la tecnología en todos lados, tal es en pocas palabras la fórmula sobre la cual Globant.com –empresa argentina de software para empresas– edificó su estrategia. Y funciona: creada en 2002 con apenas 5,000 dólares, ahora cuenta con 2,500 empleados, 4 oficinas en Estados Unidos, 1 en Gran Bretaña y 20 en América Latina. En su larga lista de clientes se encuentran algunas de las empresas más competentes en términos de innovación, desde Google a Electronic Arts, pasando por LinkedIn y Zynga.

La receta: 90% de su facturación proviene del norte, en tanto que  80% del desarrollo tecnológico y artístico se elabora en el sur. “A los grandes mercados les faltan talentos, mientras que abundan en ciudades relativamente pequeñas, en rincones insospechados donde nadie se preocupa por darles una oportunidad”, me cuenta Guibert Englebienne –director de tecnología (CTO) de la empresa– en su oficina en Buenos Aires.

Los “talentos” que interesan a Englebienne son los ‘designers’ y los desarrolladores. Utiliza esta aleación, indispensable para quien se preocupa por innovar hoy en día, dentro de un contexto de innovación abierta para evitar caer en la trampa más grande del B2B –business to business–, el hecho de dirigirse a los usuarios cautivos de una empresa con la cual se tiene contrato (los clientes de un banco, por ejemplo), que incita a construir softwares menos robustos.

“Las nuevas generaciones son más autónomas, inclinadas a producir tanto como a consumir. Pertenecen a comunidades globales abiertas y disponen de la mejor tecnología en casa”, refiere Englebienne. “La mayoría de las empresas las consideran un desafío. Nosotros apremiamos a nuestros clientes a seducirlas.”

“Todos mis empleados ansían participar en el proceso de creación”, asegura Englebienne. Cuando un cliente presenta un nuevo problema, la empresa abre una lista donde pueden apuntarse quienes deseen reflexionar sobre el asunto. Llevamos a cabo varias sesiones de brain storming (siempre en inglés) para “escuchar mejor la inteligencia distribuida en toda la organización.”

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(Source: eluniverso.com)

Parque tecnológico instalado en el corazón histórico de una de las más antiguas ciudades de las Américas, Porto Digital ha hecho de Recife –en el noreste de Brasil– el tercer polo TIC del país, detrás de São Paulo y Río de Janeiro. Fruto de una iniciativa adoptada en 1996 por un grupo de profesores de informática hartos de atestiguar cómo sus estudiantes emigraban hacia las cuatro esquinas del país y del mundo, enfrenta ahora al reto de la aceleración digital y debe responder a la difícil cuestión de la generación de innovaciones de “nivel mundial”.

Los profesores en cuestión enseñaban en la Universidad Federal de Pernambuco (estado del cual Recife es capital) y formaban excelentes ingenieros que se topaban con serias dificultades para encontrar trabajo en esa ciudad. Y a quienes se animaban a lanzar su propia empresa rápidamente los reclutaban y se los llevaban lejos.

Cansados de perderlos fundaron primeramente, en 1996, CESAR (Centro de Estudios y Sistemas Avanzados de Recife) –una institución privada– para cambiar la dinámica entre la universidad y las empresas. Persuadido por el éxito que alcanzaron, el gobernador decidió en el año 2000 instaurar un polo de desarrollo de software –Porto Digital–, que se beneficia de apoyo local, regional y federal.

Lo más sorprendente de tal decisión consistió en haber establecido el polo en el centro histórico de la ciudad, una isla carcomida por el sol, el mar y el abandono. Miembro del grupo inicial, y hoy presidente del consejo ejecutivo de CESAR, Silvio Meira quería ubicarlo en las inmediaciones de la universidad –que la dictadura militar situó cuidadosamente lejos del centro. Pero Claudio Marinho, entonces secretario para ciencia y tecnología de Pernambuco, luchó para convertirlo en elemento de renovación urbana. Meira se dio por vencido al cabo de varios meses de estires y aflojes, incapaz de localizar un solo restaurante decente cerca de la universidad. A la clase creadora también le hacen falta ciertas comodidades…

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(Source: eluniverso.com)

Buena lección para aquel que se empeña en surcar el planeta en busca de innovaciones, como hago yo con mi proyecto Winch5: pueden descubrirse múltiples novedades en dos días y en un solo lugar, como me ocurrió en la sede de la UNESCO en París el 15 y 16 de marzo en el Foro Netexplo.org.

Tres grandes “líneas de fuerza” marcan las innovaciones del momento, según Thierry Happe (cofundador, con Martine Bidegain, de este evento anual). El big data pronto nos llevará a “tomar nuestras decisiones sobre la base de datos en tiempo real, más que en función de nuestra experiencia e intuición”. “Solomo” atañe al hecho de que nuestras actividades cada vez son más SOciales, LOcalizables y MÓviles. Suceso evidente en la “primavera árabe” del año pasado: el activismo 2.0 ya no puede ser ignorado.

Pero el informe que estructura el foro es el que presenta el sociólogo Bernard Cathelat, derivado de un proceso que permitió al equipo Nextexplo y a sus corresponsales en el mundo identificar 400 nuevas startups, seleccionar 100, y recompensar a las 10 mejores. De ahí saca su lectura de las tendencias del momento a nivel mundial.

“Tracking and profiling”: todo lo que hacemos en línea deja un rastro que las empresas y gobiernos guardan para seguir nuestros pasos y conocernos.

De repente la transparencia se convierte en oferta de servicios. Vivimos en un “mundo de cristal” que nos deja conocer, por ejemplo, cuánto recibe cada médico norteamericano de las compañías farmacéuticas. Como lo muestra “$ for docs” (dólares para los médicos), una aplicación desarrollada por ProPublica.org.

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(Source: eluniverso.com)

Cemil es sin duda el más ambicioso de cuanto emprendedor he entrevistado hasta ahora. Quiere inventar una divisa que funcione tan bien en línea como fuera de línea. De cara al escepticismo de este periodista se apresura a añadir que su compañía, Yogurt Technologies (yogurt.com.tr), es una de las primeras seis empresas turcas que ha recibido dinero de los capitalistas de riesgo. Hay, pues, personas que lo toman en serio. Veamos su plan.

Primera etapa: creó Yogurtistan.com, “un mundo en 3D muy diferente a Second Life. Basado en Adobe Air, opera en todos los navegadores. Desde ahí puede consultarse iTunes, leer libros o ver programas de televisión en pantalla completa”.

Así como en la calle pasamos de una tienda a otra, en Yogurtistan “uno pasa del sitio Migros al sitio Quick Silver [dos conocidas empresas en Turquía] sin cambiar de uña”. Lo que supone una “nueva web”, que permite imitar mejor las comportamientos fuera de línea: “Cuando miramos una película en el cine o cuando compramos unos jeans, creamos datos sobre nuestros gustos. En la actualidad no están conectados de manera útil a nuestras redes sociales”.

La siguiente etapa consiste en producir una moneda que sirva lo mismo para liquidar operaciones en línea que para “pagar este restaurante donde estamos cenando”, me explicó durante una comida en Estambul. Su idea reside en añadir “una cuarta dimensión: nuestro ‘compromiso’ (engagement) en línea”. Una espada virtual generada en el curso de las últimas horas no permite comprar una copa de vino”. Eso es lo que el equipo Yogurtistan quiere cambiar.

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(Source: m.eluniverso.com)

En el campo de infraestructura de telecomunicaciones Senegal se sitúa en el pelotón de avanzada de los países de África del Este. Pero, con una tasa de apenas el 16% de penetración de la internet, habría que preguntarse si la información disponible en línea y en los medios sociales puede marcar una diferencia en la elección presidencial.

La tasa de penetración del teléfono fijo es menos del 3%. Y del 80% en el caso del móvil. Poco más de la mitad de las conexiones se realizan sobre la red 3G.  650 000 senegaleses están en Facebook, cerca del 5% del total, pero que equivale a más del 70% de la población en línea de este país –con un incremento de 85.000 personas durante los últimos seis meses.

Estas cifras me fueron proporcionadas por Olivier Sagna, fundador de Osiris.sn, un Observatorio sobre los Sistemas de Información, las Redes y las Inforutas en Senegal. Uno de los primeros observatorios de este tipo, y la fuente más completa de información independiente sobre las TIC que encontré durante mi periplo por África. Innovación tanto más sobresaliente si tomamos en cuenta que se remonta a 1998 y que cada vez se revela de mayor utilidad. Historiador de formación y documentalista, Sagna afirma no ser “en modo alguno un informático”.

Si hablamos de “sociedad de la información, el acento recae sobre la palabra ‘sociedad’”, puntualizó.

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(Source: eltiempo.pe)

“La principal aportaciónde Turquía a internet”, según el profesor Ozgür Uçkan, de la Universidad Bilgi en Estambul, responde al irónico nombre de “diccionario amargo” o Ekşi Sözlük. El sitio cuenta con 36.000 autores, más de 10 millones de entradas, reunidas en más de 2,5 millones de tópicos (o temas). Atrae 7,5 millones de visitantes únicos cada mes (de los 30 millones de internautas turcos). Un éxito monumental. Desconocido en otros lugares.

El 15 de febrero el sitio recién sopló 13 velas. Abuelo de los blogs, de Wikipedia, de Facebook y Twitter, nació antes que el Urban Dictionary de argot (6 millones de entradas), lanzado también en 1999.
“La idea consistía en crear un diccionario hecho por los usuarios”, me explicó Sedat Kapanoğlu, su fundador. Sin revisión. Cada quien pone la definición que guste. Como en cualquier diccionario las definiciones se numeran, pero a veces se acumulan tanto que superan las diez mil, como en el caso de “Amor” o el del primer ministro Recep Tayyip Erdogan. Las más leídas se inscriben primero. En tiempo real.

“No se trata de un foro”, insiste Sedat. “Buscamos un diálogo entre ideas, no entre personas. Cuando un participante se retira, las ideas y conversaciones permanecen.”

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(Source: eltiempo.pe)

Desde lejos, Dubai parece tener todo para ser el polo de innovación en la región: incontable dinero (excepto durante la crisis de 2008, cuyas graves consecuencias fueron evitadas gracias al austero primo de Abu Dhabi, la hormiga de la fábula), acompañado por la sabia voluntad de liberarse del maná petrolero que yá no significa más que el 5% de los ingresos del país. Sin olvidar la valiosa concentración de cerebros atraídos de todo el mundo por el confort de sus espacios, sus apetecibles salarios y la ausencia de impuestos.

El deseo de convertirse en tal polo se refleja sobre todo en la creación de la Ciudad de la internet, un espacio que se beneficia de condiciones económicas e infraestructuras privilegiadas, bondades que cautivan a las grandes empresas. Dentro de esa misma línea se encuentra “Media City”, la Aldea del conocimiento, la Ciudad de la salud y el Centro financiero internacional.

“Lograron el objetivo”, me aseguró Joël Demay, de IBM. “Dubai es el sitio escogido para la creación de sedes sociales regionales de Dell, Oracle, IBM, HP, SAP, Nokia… todo el mundo.” Constatación confirmada por Alfonso De Gaetano, responsable regional de Google, quien estima que el territorio “juega un papel clave como sede de grandes empresas globales, y para las locales que aspiran convertirse en globales”.

La más poderosa es, sin duda alguna, Emirates Airline, esencial en el esfuerzo de crear infraestructuras. Tercero en importancia en el mundo, su aeropuerto crece a un ritmo de 20% por año, y la aviación constituye 28% del PNB del país (según The Economist). La población de origen local no representa sino 17% del total, y casi tres cuartas partes de los inmigrantes son de origen asiático. La mitad viene de  India.

El impacto sobre la innovación es menos evidente. Tomemos el caso del comercio en línea. Listos para efectuar sus compras en la web –de acuerdo a varios testimonios– los usuarios van por delante de los comerciantes que prefieren atraerlos en los centros comerciales, sitios de entretenimiento importantes para las familias, que a veces actúan de enlace con la tradición local tomando el nombre de ‘souks’.

Esta ausencia de comercio en línea empieza a llamar la atención de los más maliciosos. Así, Julie Leblan y Maurine Lombart, dos jóvenes franceses, acaban de lanzar MyList.ae, la primera compañía de listas de regalos de los Emiratos, que se surte de varias tiendas. Sin embargo se quejan de que “el mínimo proceso administrativo es complicado” y la relación con los bancos un quebradero de cabeza.

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(Source: eluniverso.com)